Bruk både hodet og hjertet i jobben

Trivsel er vanskelig og meningsløst å presse inn i et excel-ark. Det presiserte Rune Helland i foredraget «Ledelse med hjerte og hjerne – verdibasert ledelse på Erfaringskompetanses toppmøte2015 på Thon hotell i Oslo tirsdag.

Skrevet av: Astrid Borchgrevink Lund

VÆR MODIG: -Se på andre måter å organisere både organisasjoner og tjenester på enn den klassiske hierarkiske måten. Vær modig og prøv det systematisk ut – sannsynligvis ligger det gull begravd der», sier Rune Helland i Venn1 i skolen og prosjektkoordinator i Mental Helse. (Foto: Astrid Borchgrevink Lund)

Helland er programleder for Venn1/Psykisk helse i Mental Helse, gruppe- og nettverksterapeut og masterutdanning i verdibasert ledelse. Han har deltatt i prosjektgruppen for årets toppmøte «Med rett til å være, med rett til å styre». Her er foredraget hans med tittelen, «Et personlig og seriøst skråblikk på ledelse med hjerte og hjerne i kompleksitetens tid»: «Det er gjennom vår utveksling med hverandre som mennesker at helende kvaliteter som empati og anerkjennelse får utfolde seg. Tanker og følelser blir til i samspill med andre: Framtida ligger i det sosiale. Ledelse er å gå foran, heter det. Ledelse er å vise veg eller legge forholdene til rette slik at andre finner veg.

Ledelse er å være mer ydmyk enn stolt for å ha fått vervet det er å – nettopp lede andre på veg. Medarbeidere, kunder, pasienter eller et helt folk. Og ledere skal helst gjøre riktige handlinger…. Aristoteles mente at riktige handlinger ikke kan læres, slik man lærer matematikk, logikk og naturvitenskap. Riktige handlinger handler om etisk bevissthet og praksis. Det krever at vi er åpne, ydmyke og lydhøre og lar det andre sier virke på oss. Aristoteles bekreftes av forskning. En studie utført ved administrativt forskningsfond ved Norges handelshøyskole, (AAF’s lederundersøkelse i 2011), uttrykker at den dominerende oppfatning av ledelse som individuell aktivitet med fokus på ovenfra og ned relasjoner, ferdigheter, kunnskap og personlighetstrekk som den mest effektive måte å få underordnede til å gjøre som lederen vil, er avtagende. Det er en gryende enighet om å se ledelse som en sosial utvekslingsprosess som involverer både leder og ledet i en gjensidig avhengighet. Sosiale samhandlingsmønstre blir mer og mer viktig. En viktig konsekvens av dette perspektivet er at overalt der samarbeid foregår, utvikles og – avvikles – ledelse hele tiden.

En annen åpenbar konsekvens er at lærings- og refleksjonsprosesser blir svært viktige for å forstå utvikling av ledelse i daglig praksis. Dette må trenes, som også lytting må trenes. Dette er det jaggu på tide blir sagt, uttrykt og tatt på alvor. Vi har nå lenge holdt på, i kjølvannet av «det store new public management toget» å utvikle et verktøysamfunn. Et samfunn basert på regneark og skjemaer – både i det offentlige og i virksomheter ellers. Det etterspørres verktøy på alle områder – ‘gi meg et verktøy, så skal jeg fikse problemet’. I vanskelige samtaler etterspørres verktøy. I medarbeiderutviklingssamtaler etterspørres verktøy. I tjenestemøter med brukere benyttes verktøy. Alt ser ut til å kreve verktøy.

Og det er riktig at vi har bruk for verktøy. Men like ofte er det at problemer og situasjoner er så komplekse at verktøy bare gjør ondt verre. Fordi helheten går tapt. Det er et ordtak som sier at hvis man har en hammer så ser man bare spiker, og slår rundt seg som om alt var spiker. Det er jo da også et av de alvorlige problemene med verktøy; at verktøy og problem ikke passer sammen. Albert Einstein sa «intellektet har et skarpt øye for metoder og verktøy, men er blind overfor mål og verdier». Vi elsker målinger av forskjellig slag; som Steen Hildebrandt sier; vi elsker metoder, verktøy, systemer, strukturer, evalueringer, tester, kvantitative målinger, sammenligninger, gjennomsnitt, standarder, det evidensbaserte, spesialisering osv. Hvorfor? For da tror vi at vi er på sikker grunn. Men hva den dypere grunn er, hva det dypest sett handler om, hvilke verdier og prinsipper som skal være veiledende, hjelpende og styrende for oss. Det kan vi vanskelig sette på en formel fra departementet, så det lar vi ligge og hopper elegant over.

For det som ikke kan formuleres som et verktøy eller en formel, som et system, ja, det tør vi ikke stole på og regne med. Det vi har bruk for å se, er at folk på alle nivåer utvikler seg fra å være fagpersoner til å bli fagmennesker, og snakker med i stedet for til. For å utvikle tjenestene vil det fortsatt settes store krav til faglig kunnskap, fleksibilitet i samarbeid men også kjennskap til personlige styrker og svakheter – for ledere og medarbeidere. En sentral nøkkel til kvalitet i arbeidet henger direkte sammen med medarbeidere og lederes evne til å være empatisk til stede og deres evne og vilje til hele tiden å arbeide med å fordype evnen til å «merke seg selv» – og til deres relasjonskompetanse.

Det vil betale seg i etter- og videreutdanninger så vel som i lederutdanninger. Betale seg bokstavelig talt i bedret kvalitet – å la medarbeideres/lederes/deltakeres personlige prosess, deres selvkjennskap, utvikling av deres relasjons- og refleksjonskompetanse fylle 50 prosent av utdanningsforløpet. Den øvrige halvdel fylles av den fagspesifikke undervisning. Det er mitt første punkt og min første appell. Punkt to: Konsentrasjonen av makt på toppen av pyramidene og hierarkiene, deler menneskene i organisasjonene inn i de med og uten makt. Denne situasjonen trekker alltid fram noen av menneskenaturens skyggesider: personlige ambisjoner, politikk, mistillit, frykt og grådighet.

Organisasjoner som prøver å jobbe med ulikhetsproblemet gjennom empowerment, gjennom å flytte beslutninger nedover i pyramiden oppnår ofte mer medarbeidertilfredshet og engasjement og gjennom det høyere kunde- og brukertilfredshet. Men empowerment betyr at noen på toppen må være kloke og edle nok til å gi fra seg noe av den makta de har. Men hva om vi fikk til å lage organisasjoner som hadde strukturer og praksis som ikke behøvde empowerment. Nettopp fordi det lå innbakt i organisasjonsdesignet at alle hadde makt og ingen var uten makt? En av måtene å prøve ut dette på kan være gjennom selvledelse og selvledende team som organisasjonsform. Et praksiseksempel: Hjemmesykepleien i Nederland sleit med de samme utfordringene som ellers i tjenestene gjennom 1970, -80, -90 og 2000-tallet. De gjennomførte nøyaktig tidsplanlegging etter normer som:

  1. Injeksjoner skulle ta 10 minutter
  2. Bading 15 minutter
  3. Bandasjeskifting 10 minutter
  4. Skifte av kompresjonsstrømpe 2,5 minutter

For å holde kontroll på effektiviteten, ble det plassert en strekkode på døra til hver pasient som sykepleierne scanna, sammen med «produktet» de hadde levert etter hvert besøk. Dataene ble mata inn i et sentral arkiv og analysert. Det førte til:

  • At kostnadene faktisk ble store på grunn av flere innleggelser, lavere brukertilfredshet, høyt sykefravær og høy turn-over blant ansatte – og stor brukermisnøye.

I 2006 ble et eksperiment med et selv-leda team bestående av ti sykepleiere igangsatt og resten er en vakker sang – Buurtzorg:

  • Buurtzorg er utvikle fra 10 til 7000 sykepleiere i dag i selvledende team på 20
  • Teamene er integrert i lokalsamfunnene og samarbeider med leger og andre lokale spesialister
  • Ingen leder i teamet, beslutninger gjøres kollektivt
  • Har tid og sitter ned for kaffe med pasienten, lærer den å kjenne
  • På landsbasis har de støttefunksjoner som tilsvarer 30 årsverk på de 7000 sykepleierene som er ansatt i Buurtzorg

Resultatene er evaluert av Ernest og Young:

  • Gjennomsnittlig behov for 40 prosent færre timer pr pasient enn andre sykepleierorganisasjoner, selv om de tar seg tid til kaffe med pasienten naboer og familie
  • Pasienten er i pleie halvdelen av tiden, heler fortere og blir mer selvhjulpen
  • Innleggelse av pasienter i sykehus er redusert med 35 prosent, og gjennomsnittlig innlegging i sykehus er kortere
  • Besparing på to billioner euro i Nederland pr år er estimatet hvis alle hadde Buurtzorg sine resultater
  • Buurtsorg dekker nå 2/3 av all hjemmesykepleie i Nederland

Som vi har sagt før; trivsel er vanskelig og meningsløst å presse inn i et excel-ark. Men sykepleierne sier at «nå har jeg endelig fått jobben min tilbake jeg kan følge kallet mitt» og de har

  • 33 prosent lavere turnover enn andre sykepleie organisasjoner
  • 60 prosent lavere sykefravær
  • Oppsummert: Det er bedre for alle

Ikke nødvendigvis slik at Buurtzorg er direkte gjennomførbart i Norge, men dette er min appell nr to:

  • Se på andre måter å organisere både organisasjoner og tjenester på enn den klassiske hierarkiske måten, vær modig og prøv det systematisk ut – sannsynligvis ligger det gull begravd der», mener Rune Helland.

Hele Toppmøte 2015 som ble streamet, er lagt ut på vår nettside. https://www.erfaringskompetanse.no/prosjekter/toppmote-2015/  

Del gjerne denne siden med dine venner og meld deg på vårt nyhetsbrev.
Skriv gjerne en kommentar nedenfor. Vi ber alle om å bruke vanlig folkeskikk når de kommenterer og husk at det som skrives blir lest av mange andre. Vi fjerner meldinger med trakassering og hat, og falske profiler. Vennlig hilsen redaksjonen.

RELATERTE SAKER

FRA NETTBUTIKKEN

SISTE SAKER

  • Kunne tvang hjulpet Siw?
    Om lag 2.500 mennesker i Norge har samme livssituasjon som beskrives i dokumentaren om Siw. Er økt bruk av tvang riktig vei å gå?...
  • Vet du nok om valgrettighetene?
    Er du som pårørende eller helsepersonell usikker på rettigheter i forbindelse med valg? Eller opplever du at omgivelsene dine ikke tar valgrettighetene dine på alvor? ...
  • Forskeren forklarer: Når hjelpen fra Nav «virker»
    Forskere tilknyttet OsloMet har undersøkt hvilke gode opplevelser brukere hadde med NAV og hvorfor det opplevdes bra. – Svarene kan gi kunnskap om hva hjelpeapparatet gjør i de tilfeller brukerne synes at hjelpen «virker», sier førsteamanuensis Sidsel Natland....

Aktuelt

Se alle nyheter i vårt nyhetsarkiv